Using PowerShell Core with Azure
Azure Friday Using PowerShell Core with Azure の概要
2018/3/9のAzure Fridayの内容は「Using PowerShell Core with Azure」です。PowerShell CoreがAzure Cloud Shell上で利用できるようになっていて、Windows Server はもちろんのこと、PowerShell CoreをLinuxに設定しておくと複数プラットフォーム、複数ノードに一括でコマンドが発行できて、一覧で参照できて便利ですという話でした。
PowerShell Core とは
PowerShellは、マイクロソフトが開発した拡張可能なコマンドラインインターフェース (CLI) シェルおよびスクリプト言語です。. NET Frameworkを基盤としていたのでWindowsの管理に利用することが今でも主要な用途だと思います。
基盤として利用していた、.NET Framework が、.NET Coreとなりクロスプラットフォームで動作することができるようになりました。それを受けて、PowerShellも基盤を.NET Coreに移行し、クラスプラットフォーム(Windows, macOS, Linux)で動作できるようにした新しいエディションが、「PowerShell Core」です。また、PowerShellのリモートコマンドを、OpenSSH を利用して接続できるような改善も行われています。
実行方法
- 管理対象のホストやサーバへ、「PowerShell Core」をインストール
Windows への PowerShell Core のインストールInstalling PowerShell Core on Windows | Microsoft Docs
- 管理対象のホストやサーバで、「OpenSSH」のセットアップを行う
SSH 経由の PowerShell リモート処理PowerShell Remoting Over SSH | Microsoft Docs
- Azure CloudShellで各サーバとOpenSSHでセッションを確立する
- コマンドを実行する
3, 4は以下の動画を見て頂くとイメージをつかめます。(4:30からスタート）
まとめ
各ホストへコマンドを同時に流して、結果を集約して参照することができるのは便利ですね。
データセンターやこういったものがなかった時代は、踏み台用にサーバを準備していたりしました。CloudShellでは、Azure Filesにファイルやデータを保存することができるので、サーバ操作をするときは基本的にはCloudShellから行うようにしていけるとメンテナンスフリーでいいで助かりますね。
Portalへのログインのセキュリティ、操作ログ、GUIで操作したいといったものから、自動化できないのか？など、いろいろでてくるのですが、操作する対象の違いや優先度によって、どこから何ができるようにするのかは改めて考える必要があり、そこにもクラウドを利用するメリットがあると思います。
GitHubの多要素認証とVisualStudioでのソースコード管理
GitHubの多要素認証を設定していると、VisualStudioでリポジトリを読み込もうとしても401のエラーになってしまいます。
解決方法が以下のURLに書いてあったのでご紹介とメモ
Kris' blog - Github and Visual Studio and two factor authentication
ポイントは、Githubでトークンを作って、VisualStudioからGitへ接続するときのユーザ名にトークンを指定して、パスワードには何も入れない。
既存のリポジトリのクーロンを作る手順
- Githubへアクセス
- Settingsを選択くする
- Applicationsを選択する
- Personal access tokens の Generate new token を選択する
- Token description にトークンの名前を付ける（任意の名前）
- Select scopes に repo、gist、user を選択して、Create Tokenを選択する
- 出来上がったトークンを退避する
- VisualStudioを立ち上げる
- スタートメニューのソース管理から開くを選択
- ローカルGitリポジトリの複製を選択
- GitリポジトリのURLを入力する
- ソールコードを保存するディレクトリを選択する
- 複製を選択する
- ログインダイアログが出力される
- ユーザ名の欄に、Githubのトークンを登録する
- パスワードの欄は、空欄のままにする
- ログインボタンを選択する
- 完了
「競争優位は「川下」でつくられる」のまとめ
Harvard Business Reviewの
「When Marketing Is Strategy マーケティングが戦略になる時代
競争優位は「川下」でつくられる」を読んでのメモ
「顧客のために他に何ができるか」
川上 調達 生産 物流
川下 顧客のコストやリスクを減らすための活動
例
＜コカ・コーラ＞の買い方
スーパーやディスカウントストアでは、24缶のパックの１つとして購入され １缶あたり24セント
夏の暑い日に公園にいて喉が乾いたら、１缶当たり2ドルの冷えたコーラを自動販売機で買う
700%の価格プレミア 24セント → 2ドル
商品入手の利便性が向上したこと顧客が重視すること
２４缶パックを忘れずに買っておき、１缶だけ取り出して残りをしまう場所をさがし
その１缶を一日中持ち運び、喉が乾くまでどうやって冷やしておくか考える、必要がないこと特定の消費者環境に即して商品を届ける
ビジネス戦略上の問い
「他に何がつくれるか」 から 「顧客のためにほかに何ができるか」 へ
ビジネスの中心は「顧客と市場」であり、「工場でも製品」ではない戦略の原則
原則１
競争優位の源泉・中心は、企業の外にある
競争上の強みは時間とともにライバルに浸食されるのではなく、むしろ経験と知識によって蓄積される。
原則２
競争の方法は時間とともに変化する。
製品の向上ではなく、顧客のニーズであり、彼らの購買基準を踏まえたポジショニングである。
製品・サービスを市場にどう認識させるか、誰を競走相手にするかを企業は選ぶことができる。原則３
市場のスピードや進化を決めるのは、製品・技術の改善でなく、顧客の購買基準の変化ブランディングの世界の古典的な思考実験
コカ・コーラの世界中の有形資産が一夜にしてなくなった場合
コカ・コーラのことを、世界中の人の記憶から一夜にしてなくなった場合
どちらが、大きな問題となりうるか。消費者とブランドのつながりが失われたほうが、川上の全資産の喪失よりも痛手が大きい。
市場でのつながりを確立・強化すると「定着」が生じる。
ライバルが同程度またはそれ以上の価値を提供しても、顧客や協力企業は乗り換えない。（乗り換えられない）ブランドに何百万、何十億という人々がロイヤルティを持ち続ける選択をしたら
それこそが競争上の強みとなる。顧客の声に耳を傾けることは必須なのか
顧客が口にする要望に応えるのではなく
顧客が求めるものを自社で規定し、彼らの「購買基準」を定めることスティーブ・ジョブスがiPadの開発に至った市場調査に聞かれて
そんなものはない。自分がほしいものを知るのは消費者の仕事ではない。自社のカテゴリーにおける「性能の基準」を規定する企業が市場のリーダーとなっている
ボルボ： 安全に関する基準を定める
ファブリーズ： 顧客が「清潔な家」をどのように認識するかを再定義
ナイキ： 顧客に「自分の力を信じる」をいう基準を示す
川下の活動における戦略目標
消費者がさまざまな購買基準の相対的重要性をどうとらえるかに影響を及ぼし
新しく魅力的な基準を導入することである。競争優位は時間とともに損なわれるのか
川上： ライバルの追い上げにより浸食されていく
川下： 時間とともに、顧客数の増えるにつれて、競争優位は強化される。強みは蓄積される。フェイスブックの例
ウェブ上にアカウントを持つ１０億人の人たち。ネットワーク効果。
ネットの代表的な「広場」としての地位を守るため
データを移植させない / タイムライン / イベント / ゲーム / アプリ
すべてが「定着」を促す要素ネットワーク効果の本質は、その蓄積性にある。
オリカの例
気づき
顧客が、爆薬の安全な輸送・保管についてはもちろんのこと
事故を起こさずに爆薬を扱えるかどうかを口には出さずとも心配しているようだと気付く。目的
もしそのリスクやコストを少しでも計画的に削除できれば、
採石事業者に対して大きな新しい価値を提供することになる実行
さまざまな採石業者の何百という爆破案件のデータを収集し
爆破結果を左右する要因の理解につながる驚くべきパターンを発見提供した価値
爆破結果を特定の許容範囲内に収める保証をしたその後
競争優位を築いただけでなく、優位性は時間とともに蓄積した。
データが増えていくにつれて爆破予測の精度があがり、競合他社への優位性が高まる。競争相手を選べるか
３つの重要な意思決定によって、誰と競争するのかを決められる。
１）自社の製品・サービスを顧客の意識の中にどう位置づけるか
水分補給飲料： 胃腸疾患の回復期に飲む、アスリートが休憩時に飲む、二日酔いの人が飲む
顧客が認識するベネフィットが違う
２）流通チャネルのなかで自社を競合他社に対してどう位置付けるか
ブリタニカ： 浄水器をスーパーマーケットのミネラルウオーターの横に置く
１ドル当たり数ガロン多い浄水を提供できるためコストメリットがある
ヨーグルト： ほとんど同じで、差別化要因がない
３）価格をどう設定するか
インフィニティ： G35をBMW3の対抗車として選んだ、適切な価格設定をすることで
BMW5の顧客は、BMWを持っていた人や非常に高価で、ブランドの名声と価値提案を求めている。
BMW3の顧客は、検討する上で価格を主な基準にする。川上以外のイノベーション ヒュンダイの例
ほとんどの自動車メーカー： 価格を下げ、キャッシュ・バック、ディーラー・インセンティブという値下げ
ヒュンダイ：
見込み客になぜ買わないのかを尋ねた。
金融危機で、いつ職を失うか分からない時に車の購入はリスクが高いと考えていた。
プラン： 購入後１年以内に、職を失った場合、無条件に（信用格付けを損なうことなく）車を返還できる
→ 業界が37%の売上ダウン。ヒュンダイは、売り上げは倍増。よりよい自動車を売るためではなく、自動車をよりうまく売るためのイノベーションを起こした。
顧客のコストやリスクを削減することになった。
フェイスブック： 友達と交流するコストを減らした。
オリカ： 爆破に伴う採石業者のリスクを低減した。
コカ・コーラ： 喉が渇いたときに冷たい清涼飲料水を見つけるコストを減らした。イノベーションの速度はＲ＆Ｄ段階で決まるのか
製品・技術の向上が市場で有効となるのは、川下の競争優位を覆すときに限られる。
競争相手による新製品の発売や新機能の導入をいちいち気にかける必要はない。
注意が必要なのは、顧客の購入基準に対する支配権を奪おうとするものだけ。ジレット： 市場がいつ次世代のかみそりと刃へ移行するのかをコントロールしている。
競合他社は、ジレットが刃が一枚追加されることを知っていた。ただし、どこもしなかった。
理由は、先取りしても得られるものがないから
顧客の購買基準 - 顧客の信頼 - は、ジレットが握っていたから
追加の刃が信頼され実質的に有効となるのは、ジレットが発売を決め
マーケティングをしてからになるから。
ジレットがそれを認めない限り、事実にはならない。
業界のスピードを決めるのは
技術改良でなく マーケティングの力市場の変化
進化的な変化
既存の購買基準の枠組みが押し広げられる
→燃費の向上など世代的な変化
古い基準を補完する新しい基準が導入されるときに起こり
新しい市場セグメントの開拓につながることが多い
→無糖ソフト・ドリンクなど革命的な変化
新しい基準が導入されるだけでなく
それによって古い基準が陳腐化する時に起こる
→タッチ・スクリーン、マルチタッチインターフェイスはスマートフォンに期待するものを変えた大変さ
進化的な変化＜世代的な変化＜革命的な変化
顧客の購買基準を変える
市場を変化させるうえで、技術は必要だが十分条件ではない。
顧客に進化的、世代的、革命的な変化を経験させるのは川下の活動である。
重心の位置が変わった
価値と競争優位の重心は、企業の内部から市場へと移り始めている。
顧客のコストやリスクを減らして支持を獲得し、揺るぎない差別化要因を打ち立ててライバルを撃退する。
「こちこちマインドセット(fixed mindset)」と「しなやかマインドセット(growth mindset)」
Harvard Business Review の記事
「しなやかマインドセット」から組織がメリットを得るには
を読んでのメモ。
こういったように抽象的だった概念を言葉や実験で具体的にして
まとまったものがあると、自分の考えの整理にもなっていいです。
仲間を信じて、仲間を助けて、お互いに言いたいことを言い合って、聞いて
変えるべきことを変えていけたら、どんなことも前に進めていけると思う。
しなやかマインドで、自分の周りにいる仲間たちが、働けるよう、生活できるように
していきたい。
以下、まとめ。
２つのマインドセット
こちこちマインドセット： 才能とは一種の資質であり、人々はそれを「持っているか」、「持っていないか」のどちらかだと考える。
しなやかマインドセット： 困難をエンジョイし、学習意欲に燃え、常に新たなスキルの開発の可能性を探っている。
参考の書籍：
「やればできる!」の研究―能力を開花させるマインドセットの力
組織もこのマインドを持てるのか
こちこちマインドの社員
ほんの一握りの花形社員が高く評価されていると思い、
会社への思い入れが薄く、会社が自分をさせえてくれると思っていない
失敗に対する不安を感じているため
革新的なプロジェクトを進めようとする意欲に欠けていて
常に秘密を抱え、安易な方法を模索し、出世競争の中で騙し合いをしていた
しなやかマインドの社員
47%が、同僚は信頼に足る人間だと思い
34%が、会社は自分の一部であり責任があるとの強い意識を持ち
65%が、会社はリスクを取ることをサポートしてくれると述べ
49％が、会社はイノベーションを生み出していると述べている
しなやかマインドセットを持つＣＥＯの象徴は、ＧＥのジャック・ウェルチ
ジャック・ウェルチの採用基準は
「血統」 これまでの経歴 ではなく
「ランウェイ」 これからの飛躍の可能性 であった。
しなやかマインドの管理職
部下たちは
革新的である
チームワークを重んじている
学習や成長にも積極的に取り組んでいる
と、評価している。
部下たちには、管理能力があるという意見も多い。
こちこちマインドを持った組織
条件反射的に、社外から人を探す
人財選びで、資格や過去の実績を重視
しなやかマインドを持った組織
社内から人を探す
潜在能力や学習意欲に価値を置く
グーグルの人事も変わってきていて
大学の学位は持っていないが自学自習ができる人の採用を始めている
ソニーはなぜ不動産業を始めたのか？
NHKプロフェッショナル コンシェルジュ・阿部佳さん
NHKプロフェッショナルで
グランドハイアット東京 コンシェルジュ・阿部佳さんの回を見ました。
コンシェルジュというお仕事が、よくわかったのと
仕事をするうえでの考え方が素晴らしいなと感じました。
カウンターに来られた方の、表情や話されること、また、心の中にあることを
読み取りながら、その方にとっての、最適な状態や結果を意識されて
サービスを提供されていました。
観光プランを聞いてくる方、おすすめのレストランを聞いてくる方
また、パスポートをなくされて、助けを求めてくる方など
依頼は多種多様。
それを、瞬時に判断しながら、一遍通りの案内ではなく
その方の、心にあるものを引き出して、ある意味、即席サービスを瞬時に
作りだされているように見えました。
どんな仕事もこういった考え方、必要だなと強く思いました。
今回のプロフェッショナルもとても良かったです！
以下は、メモ
言葉の向こうの、心をよむ
富士山に登りたかったが予約がフル
だけど、その次の瞬間には新しいプランを練ってしてお客様へサービスを提供するどうやってお客様のこころを把握するのか
アバウトな質問を問いかける
大事なのは相手の表情の動き、言葉には出ないものを探っていく
攻めのおもてなし
私たちは普通のサービスをしようとおもっていない
最善の一歩へ近づくために。
相手の望んでいることを知るために
相手に向き合うのではない、一緒に同じ方向を向く
もっといいことをしよう
忙しい時こそ、前に攻める。他にもっと良いことができないか？
通り一遍そつなくこなしていれば問題は起こらない。
プロとして何をするか、そこを伝えなくてはならない。上手になっただけでそれだけではだめ。
やったことないことやって試したことないことして
チャレンジして
あれってなったらサポートするからさ
その時に自分に対してサボらない
チャレンジする
自分の手の内だけで仕事をしない
相手の気持ちをどう読み取るか
人が喜んでくれることがうれしいと感じることが、はじまり。
それが、継続できるのか。それだと思う。
ひとつのことに関して、昨日より今日、今日より明日、もっと前に進もう、もっと先をめざそうという努力をいつも自然に楽しんでいる人
ロバート・Ｂ・パーカー
